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Un metodo di governo


Roma, il Campidoglio

Non sono, affatto d’accordo, con chi sostiene che il futuro non si mostri mai prima del suo tempo; perché chi ha una dipendenza eccessiva dal presente e lo concepisce come unica dimensione della realtà finisce per fermarsi e paralizzare le organizzazioni e le società che governa.

Il concetto di “megatrends”, sviluppato anni fa da J.Naisbitt, rappresenta ormai una metodologia di analisi dalla quale non si può prescindere nello studio degli scenari futuri.

Ne è la dimostrazione il ricorso che ne viene fatto dalle aziende, dal mondo imprenditoriale, dalle organizzazioni governative e dalle più importanti istituzioni come l’Unione Europea da cui alcuni Enti territoriali che con intelligenza ne hanno preso spunto.

L’utilità del metodo consiste nella riduzione delle diverse alternative tra le quali deve scegliere chi è chiamato a svolgere ruoli di responsabilità, nella limitazione della probabilità che si verifichino alcune situazioni, nella individuazione delle tendenze e dei cambiamenti sociali che stanno per accadere.

Occorre l’analisi di dettagli, la comprensione di segnali e di particolari apparentemente insignificanti, l’osservazione di eventi e pensieri, di movimenti e di idee.

Vanno comprese le esigenze delle persone, i loro pensieri, vanno raccolti dati, impressioni e testimonianze.

Prevedere le tendenze non è un fatto quantistico o matematico.

Non è una semplice elaborazione di dati, ma una combinazione di elementi riconducibili a storia, cultura, scienza, economia, bisogni sociali.

Pensare che tutte le persone, con responsabilità decisionale, siano dotate della capacità di approcciare la gestione delle organizzazioni amministrate con il metodo dell’analisi dei trend è una pia illusione, perché la tecnica utilizzata, l’analisi dei contenuti, richiede esperienza e professionalità elevatissime che solo poche compagnie di consulenza sono in grado di offrire.

Sarebbe importante, però, che chi si trova in una posizione di governo abbia la consapevolezza di comprendere in quale stato si trovino le organizzazioni amministrate, secondo gli schemi elaborati da E.Rogers e da J.Naibitt: tra gli innovatori? tra gli utenti precoci? tra la maggioranza precoce? tra la maggioranza tardiva? tra i ritardatari? tra i soggetti proattivi (leader)? o tra i soggetti che seguono (follower)?

J.Naisbitt invitava a seguire le organizzazioni “bellwether”, quelle da cui si originano le tendenze, assimilandole metaforicamente, al capo branco che con un campanaccio al collo aiuta gli allevatori a trovare la propria mandria e a capire in quale direzione essa si è diretta.

In tutti i campi esistono più soggetti follower che soggetti leader.

Essere un follower, uno che segue, non è una disgrazia, una colpa, anzi offre un vantaggio.

Il vantaggio di poter utilizzare le esperienze del passato e di chi potendo essere annoverato, a buon diritto, tra i soggetti “best performer”, ha già raggiunto l’eccellenza nel proprio campo di attività aziendale, professionale, sanitario, educativo, governativo.

Occorre però che i follower siano attenti al rispetto di una regola: l’umiltà, l’accettazione nel riprodurre ciò che è già stato fatto con successo altrove e da qualcun altro, abbandonando comportamenti autoreferenziali che non conducono da nessuna parte.

La cosa importante, per chi è in posizioni di governo tanto di un’azienda quanto di una organizzazione sociale, è che si ricordi di essere seduto su un cavallo e non di essere un cavallo di razza e che le tendenze come i cavalli, citando J.Naisbitt, sono più facili da cavalcare nella direzione in cui stanno andando.

A.Fanfani, chiarissimo docente di storia economica e grande politico del passato, a chi gli chiedeva se si sentisse un cavallo di razza, rispondeva che le scienze zoologiche e le attività di governo non vanno mai accostate, perché a forza di cercare, in qualcuno, le doti di in un cavallo di razza, si corre il rischio di trovare quelle del somaro, con tutto il rispetto, aggiungo, per il simpatico quadrupede.



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